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陷入“特卖”的VIPSUS

发布时间:2023-01-22

或许,唯品会现在考虑的是如何真正颠覆自己,从自己独特的经营道路上开辟一条新路。但这是个难题。世界上最困难的改革是改变你自己的生活。

这几天,无论是唯品会出售的古驰腰带(VIP。US)是不是正品成了舆论焦点。

有消费者通过唯品会平台花2549元买了一条古驰腰带,发现尺寸不符,就去商品上鉴定,然后出售。结果是皮带不是真的。

随后,唯品会回应称“GUCCI腰带均为唯品会海外直购,购买链接清晰可靠,合法合规,保证正品。”

无论真假,事件陷入罗生门。目前,涉事品牌古驰尚未回应。但古驰在国内没有唯品会的平台,唯品会宣称通过跨境电商采购。

虽然事件尚未有定论,但似乎唯品会近年来风波不断。在黑猫投诉平台上,关于唯品会的投诉多达13500条,关于唯品会涉嫌售假的投诉有数百条。

此前,2月,唯品会因不正当竞争调查被罚款300万元。3月,其股价遭遇黑天鹅,几天内市值缩水100多亿美元。

此外,虽然近年来唯品会的营收一直在上升,但增速已降至个位数的9.58%。2015年,这个数字是73.82%。在整个B2C零售市场中,其占比也从2015年的3.3%下降到了2.5%。

相反,近年来屏幕上的唯品会异常活跃,其营销广告开启了“霸权模式”,仿佛无处不在。

粗略统计,仅2020年,唯品会就将植入约10档综艺节目、19部电视剧。

最直观的感受是,近年来国内电商巨头在特定领域王者并存,硝烟弥漫,新游戏频出,但主打“特卖”的唯品会,似乎自始至终只有这张牌。

第二,唯品会成立十几年来,电商江湖中有阿里、JD.COM等综合性电商巨头,也有聚美、柯凡、1号店、乐淘等各垂直领域的霸主。很多垂直电商一直在萎缩或者消失,但是为什么唯品会还活得好好的?

明确了这两个问题之后,我们再来看看这五年来是什么因素把唯品会推向了困境的变化和崛起。突破口在哪里?

研究企业的发展会发现,小公司要做的关键是抓住一个机会;中型公司的关键是有一群强有力的高管;大公司的关键是要有正确的流程和价值观。

唯品会做服装垂直电商。一开始就确定了服装行业永远存在的一个痛点:库存问题。

库存问题在任何一个行业都很重要,但在服装行业却重要到足以决定一个公司的生死。业内的一个普遍规律是“要看谁能赚钱,也就是谁的库存更干净”。

原因是服装是最跟风的行业。虽然基本服装款式固定,生命周期长,生产容易预测,但利润也低。而且一个服装品牌要想做大做强,不可能只生产基础款服装,至少一半要生产潮流和流行款服装。优点是毛利高,缺点是预测准确率低,容易过时。这种服装一旦成为库存,就会逐日贬值,成为侵吞企业利润的黑洞。

在此之前,各大服装品牌不断跑马圈地,利用规模战扩大销量和影响力,不断开设加盟店,中间环节较多,供应链反应较慢。然而,许多企业仍在吹嘘他们每年将推出一万种服装款式,以满足消费者的多样化需求。

这种模式是时尚的,在经济上运行平稳。一旦发生经济危机,需求下降,积累的时尚款式无法消化,成为服装企业不可承受之重。

服装企业的“库存危机”一直持续到2014年,拖累了李宁、史密斯等国产品牌

很多企业到现在还没有走出阴影。日前,有消息爆出美邦出售资产“回血”。

唯品会从帮助很多品牌清理尾货这个点切入。起初,没有人关心这个小企业。供应商只是将其作为清理尾货的渠道之一。同事和投资人都以为只是“库存清理下水道”,并没有什么大牌,有的甚至连品牌都不是。

但他们忽略了一个问题,那就是“唯品会连接哪两端”。我们在商业上常说“供需连接”,供应指的是技术和产品;需求是客户,是用户;唯品会是一个连接两端的平台。

有了供给和平台,谁是需求?当时很多人把电子商务理解为从线下搬到线上,只是线上门槛更低,连接的用户和线下没什么区别。

但是,唯品会采取了“从一个地方搬到另一个地方”的思维方式,把需求端放在三四线城市、县城甚至农村。

在这个三明治般的国度,品牌是面向中产阶级甚至一线城市“高产阶层”的爱马仕、阿玛尼、古驰、迪奥;

对于二三线城市的人来说,品牌意味着大商场里贴着外文标签、四位数价格的衣服,哪怕是彻头彻尾的国产品牌;

当时很多知名品牌在二三线城市都没有专卖店,更不用说四线及以下城市了。所以唯品会这个品牌的下沉,会让这个看似一无是处的品牌一下子变成真正的“品牌”。

在所有业务涉及“买卖”的电商平台中,唯品会是唯一一家没有所谓“互联网”背景的公司。公司创始人沈亚和洪晓波都是“传统温州商人”。他们曾自嘲不懂电,只会做生意。

温州商人最大的特点就是擅长精细化的商业运作,这对唯品会后来的发展起到了很大的作用。另外,温州商人还有一个特点就是团结。据传,2012年唯品会刚上市时,股价“出血”,却意外地从低点回升,原因是沈亚看到股票久久不见起色,无奈之下打电话给温州商圈的朋友,希望他们帮忙。

虽然不知道是真是假,但这至少可以解释为什么唯品会一开始并不缺钱,而且能够放开手脚推广独特的“特卖”模式。

言归正传,有了品牌,沈亚接下来的两张牌构成了唯品会的底层框架:品牌特卖闪购。

首先,用品牌吸引消费者的注意力。然后打特价牌,用价格这个零售业最敏感的卖点来刺激用户的购买欲望。

当人们发现网站上商品原价只有几百元时,“物美价廉”的诱惑会让他们一次次光顾唯品会。

在销售的同时,用限时法给这种欲望加了一把火。每天早上10点,唯品会到新店,从此开始了为期5天的商品售卖期。

销售周期短不会影响供应商的其他渠道或正价商品,而且从用户的角度来看,也会有“抢购”的紧迫感,用户在网站下单后必须在半小时内完成付款,否则订单会自动取消。

这种带有“饥饿营销”性质的平台模式,也让消费者在品牌的选择上有了更大的心理空间。

毕竟便宜是一种可遇不可求的东西。即使没有中意的品牌,也是其他品牌讨价还价的难得机会。所以即使唯品会的产品量不能和大型综合平台相比,但也支撑了客户的回头率。

这种清晰明确的定位,加上独特有效的模式,激起了人们对特卖的强烈热情。不到一年的时间,用户已经达到20万,供应商也开始自己找。

2012年,国内很多服装品牌面临最大的库存压力。服装企业去库存的愿望与唯品会的商业模式有很强的关联,推动了唯品会的业绩。净营收同比增长204.7%,达到6.92亿美元,并在纽约证券交易所上市。

2012年,唯品会高歌猛进,Suning.cn、国美、天猫商城、JD.COM、当当等都在推出各种降价活动,开始电商价格战。

看到唯品会的成绩,厮杀过程中的电商们都慢了下来,意识到“清理尾货”是个好买卖。

事实正是如此。2012年,中国服装销售额的一半来自尾货。2014年,仅中国就有近4000亿的尾货市场。

2012年双十一大获成功后,很多品牌为2013年的双十一留下了大量库存,当年的双十一几乎翻倍,但很多商家并不开心,因为他们准备的商品没有完全卖出去,有的甚至卖不到70%,拿不回钱,对利润影响很大。

商家只好把它拉到唯品会,不仅低价,还给了它27%左右的佣金,直接推动了唯品会的股价。

其他电子商务公司也推出了自己的销售渠道,如当当网的“尾货交易所”,京东。COM的“红”,柯凡的品牌销售,1号店的名品销售。

可以说,当初几乎所有有实力的电商都集结在这个赛道上。其中淘宝、JD.COM、当当都是综合电商,而聚美优品、柯凡、1号店、唯品会都是垂直电商。

现在可以看到聚美一直在挣扎,客户沉默了很多年。1号店在2016年被JD.COM收购,他们的光环已经没有了。但是乐淘等一大批垂直电商。几乎与唯品会同时崛起的com、维棉、佳品、尊酷、红孩子、楚客,早已销声匿迹,甚至连名字都被人记住了。

然而,同样是垂直电商的唯品会却存活至今。5年前,它甚至在电商中排名仅次于天猫和JD.COM,可以算是电商的老大。现在虽然被阿里、JD.COM、拼多多压得喘不过气来,但还没有完全被压死,依然是一场战役。

首先需要明确的是,相对于综合电商,垂直电商可以快速切入一个领域去做,但缺陷也很明显:

两个缺陷也互为因果:垂直电商品品类少,消费者更喜欢逛品类丰富的店,更喜欢综合类电商,导致垂直电商用户基数小,只能通过营销推广获取更多流量。一旦营销不够,吸引力就会下降,营销的成本比较高,资金也是。

那些已经没落或者死掉的垂直电商,都是在“品类、流量、资金”的处理上出了问题。

2010年,陈欧创办了美妆垂直电商聚美优品,和唯品会有太多相似的标签:特卖、闪购、垂直电商、女性。

风险投资也将聚美优品视为“唯品会2.0”,认为其与唯品会并驾齐驱是迟早的事。

然而,2014年聚美上市后,不断陷入“假”、“水货”、“劣质”的负面新闻,股价一路下跌。最后,它于去年从纽交所退市,冉冉一颗冉冉升起的商业新星遭到攻击。

聚美的问题在于供应链管理,因为美妆行业如此特殊,其特殊性在于线下渠道是主战场。聚美崛起的时候是这样,现在社交电商这么火,还是这样。

2019年,欧莱雅在中国的线下为%,而国内老牌日化企业上海家化去年受疫情影响,线下渠道长期关闭,所以线上渠道销售额占比不到一半,大部分来自线下。

因为美妆是一个体验试用和情感交流以来门槛非常高的行业,所以也就不难解释为什么网上销售如此发达,每次进入商场一楼,依然可以看到各个品牌的美妆专柜爆满。

往前推五年,美妆线上渠道更是不值一提。或许一个本土品牌省级卖家一年的发货量抵得上聚美一年的销售额。

所以对于很多化妆品公司来说,聚美是一个非常落后的销售渠道。聚美只能专注于销售二三线品牌。大品牌主要通过第三方卖家销售,供应链拉长。一旦审核跟不上,很容易出现质量问题。

这也是陈欧在2014年决定砍掉所有第三方平台业务线,专注于自身业务的原因。

同样是在处理20%品类的问题上,凡客选择了突破——,从2011年开始不断扩充品类,从服装到日用品、化妆品、家具、电器,品类已经过万。

但是凡客用了几年时间整合服装行业,一下子扩展了这么多品类。一个最直接的后果就是隐形整合的成本迅速上升。

当时有分析认为,万科积压的库存很多都是新品类。原因是万科缺乏真正专业的新品类经理。

新品类不好卖,库存成本增加,逆向物流成本(即退货成本)增加。为了加大营销,获取流量,广告费用从2009年的2亿元飙升到2011年的10亿元,大大增加了成本,最终陷入黑洞。

因为亚马逊的产品拓展品类非常精细,比如高价挖供应链人才,28%的运营成本投入数字化供应链,物流系统精细化整合,使成本保持在低位,从而将产品拓展的负担降低到公司可以承受的范围。

品类出了问题,就会加大营销来获取流量,然后陷入一个怪圈,甚至因为资金不足而被资本控制。

乐淘。鞋类垂直电商com,陷入怪圈后在资金和利润的压力下被迫转型,开始做自有品牌,但后期卖不出去,最终身败名裂。

乐淘创始人毕胜最后总结,如果电商不能盈利,不能摆脱资本的束缚,那么所谓的“垂直电商”就是一个“骗局”。

在中国电子商务高速发展的那些年,整个互联网行业充斥着浮躁和激进,烧钱的价格战,轰炸式营销,突击式扩张。而唯品会却以“互联网门外汉”的身份保持着出奇冷静的态度,精耕细作20%的品类。

那些年,唯品会的自我定位非常清晰。沈亚以为,要想在综合类电商巨头的压力下生存,一定不能做的和他们一样,而要更与众不同。它的垂直特征是建造壁垒的武器。

他的想法很简单很内敛:继续在服装上发展品牌,服装品类越多,性价比越高,消费者的兴趣越强,愿意来唯品会的供应商就越多,这个增长飞轮就转了。

传统零售商出身的沈亚深知供应链的重要性。好的供应链,关键不外乎三点:从源头控制产品质量,提升供应链效率,优化用户体验。

围绕这几点,唯品会重点做了这么几件事,都体现了一种令人震惊的精细化能力。

与聚美优品不同,唯品会本身以二三线服装品牌为主。与供应商建立联系并不难。关键是要保证产品质量,所以设置了非常高的准入门槛。入驻唯品会的品牌必须是知名/知名品牌的生产商、授权总代理、授权总经销商、分公司、分店之一。

此外,还为每一类商品制定了详细和具体的质量标准。并不断检查供应商的货物。

这是唯品会最大的特点。一般互联网公司都会尝试把大团队分解成小团队来运营。这种可以灵活拆分组合的小团队,有利于适应快速变化的市场环境,但唯品会占比最大的团队是商务部,有1000多人,还有600多人组成的买手团队。现在购买人数已经超过1000人。

虽然买手也要负责产品的选择和购买,但不是简单的购买。采购往往只关注价格、质量、物流等因素,买手也要做好规划和操作,站在老板的角度选择产品。

比如我该选哪些材料?这些商品到店后如何展示设计?包不同大小牛皮羊皮的包要订几个SKU?这个价格的商品适合潜在客户吗?

服装是非标准产品,个性化程度很高。买手可以从库存中挑选出时尚感更强的商品,加入人类的判断,让商品更有吸引力。

主要通过服务和利益,供应商深度嵌入唯品会的产业链。唯品会说服供应商“加入”有四个简单的好处:

清理库存是任何特卖平台都可以提供的,这并不奇怪,但其他三项都击中了供应商的痛点。

唯品会做寄卖,但不会只是把各大品牌放在平台上卖。而是会利用自己的拍摄、策划、营销团队进行二次包装宣传,与供应商形成深度合作。同时也推广了自有品牌和供应商品牌。

最后一条对供应商来说更是讨好,付款周期影响供应商。即使一个品牌的毛利很高,如果延迟几个月的付款期,也可能接近成本,甚至不赚钱。当时很多综合类的电商平台都或多或少有欠款。例如,2012年底,化妆品品牌阿芙因为支付冲突退出了JD.COM商城。

这种组合拳迫使供应商将唯品会视为非常重要的选择,甚至为唯品会开发适合该平台的产品。

2007年,刘发现70%的投诉来自物流。当时物流公司的发展模式和电商是矛盾的:快递公司和快递员算账,送货是义务,收件是唯一赚钱的方式,而电商希望快递能更好的把货物送到用户手中。

物流让感到焦虑,也让刘在京东的压力下做出了自建物流的决定。COM断裂的资金链。

三年后,发现同样问题的沈亚决定自建物流,这是一个代价非常大的决定。众所周知,物流是一项重资产。没有四大规模的物流中心,很难覆盖全国市场,光仓库就要24亿。算上各种二级仓库和配送站,没有30亿是不可能建立全国物流体系的。

沈亚不情愿地切着肉。2013年,品骏物流成立,一年后建成5个物流中心,保证了唯品会的物流速度和质量。

但由于物流成本高,唯品会的业绩费也被推高,从2014年逐年上涨至2018年的75亿元,侵蚀了公司的利润。2019年底,保证利润的唯品会终止了品骏物流的运营,将配送服务委托给顺丰。

但事实上,并非如此。归根结底,唯品会做服务。作为客户,肉眼能看到的服务就是送货。在2010年左右的物流条件下,如果没有物流,唯品会很可能撑不到今天。

2010年,当唯品会忙着建物流的时候,上海一家名为Bababrain的大脑折扣网站倒闭了。这个网站类似于唯品会模式,但是没有自己的仓库,只能由品牌直接发货。品牌商嫌网站数量太少,发货不积极,发货时间长,导致消费者退货和退款剧增,最后倒闭。

销售的物流系统不同于其他电子商务。销售周期短,库存周转率不到一周。如果发货时间超过十天,说明消费者下次抢购时还没有收到上次抢的货。这个时候谁愿意下单?

但与品类丰富的JD.COM相比,唯品会的订单量根本不是一个量级。JD.COM可以让京东物流成长为价值400亿美元的独立企业,但唯品会无法支持品骏物流独立运营。在现在国内物流企业已经成熟的条件下,停止品骏物流也是一个理性的选择。

当然,唯品会在营销和客户维护方面有很多精心的做法,我就不一一说了,但是你会发现这些并不难复制。为什么它们能成为唯品会的护城河?

我们说,只有看到了,想到了,做到了,才会有好的结果。在那个电商都在努力做大做强的时代,只有唯品会践行这一整套垂直电商,其他电商都来了

2020年第四季度,唯品会已经连续第33个季度盈利,净利润、活跃用户、订单总额均增长30%以上。

然而透过华丽的财报,五年来,唯品会的隐忧一直存在:增速一路走低。虽然2020年唯品会的营收已经过千亿,但增速已经下降到个位数9.58%。2015年,这个数字是73.82%。

与此同时,唯品会在B2C零售市场的占比也从2015年的3.3%下降到2.5%。

前面说过,唯品会的业绩和服装企业的库存情况有关。从2012年开始,经过3-4年的调整,品牌服装的库存进入尾声。以李宁为例,2011年渠道库存接近9个月,从2014年开始一路下滑,到2019年的4.2个月,属于正常水平。

不仅如此,自上一波库存危机爆发以来,品牌服装企业也学会了聪明,开始加强库存控制,加大技术投入。2015年有消息称,纺织服装行业43家上市公司研发投入超过1亿元,“智慧供应链”、“柔性供应链”等概念也已被服装企业提出。

一般来说,一个行业解决库存问题的过程,也是行业从混乱走向整顿的过程;库存管理越成熟,行业的供应链管理越成熟。

也就是说,唯品会在服装品牌的议价中优势降低,当初助推其崛起的尾部红利将触底反弹。

事实上,唯品会月活跃用户同比增速也从2016Q3开始持续放缓。2018Q1用户增长首次停滞,直接导致收入增长乏力。

同样是在2015年前后,中国的移动电商达到了临界点,超过了PC电商。就像电商不是简单的把线下搬到线上,移动电商也不是简单的把电商从PC搬到手机上。李开复在2016“移动电商未来之路”沙龙上谈到了移动电商的新机遇:内容、场景、粉丝。

内容导向就是优质内容成为最强大的流量发生器,带来消费机会。成立于2013年的小红书成为了这方面的代表。在内容的帮助下,其半年销售额已经达到7亿。此后,小红书还推出了“限时购”、“福利社”等渠道进行销售。

场景化可以根据消费者当前的场景需求,提供非常对应的产品或服务,或者对消费者有精准的洞察,然后做一个细分,从而对特定人群进行精准运营。O2O的核心是场景。

粉丝意味着用户会更加关注意见领袖的推荐,与之互动,也能产生带货的效果。例如,网络名人在微信、微博和Tik Tok等社交平台上推荐衣服和美容化妆品。

更有甚者,直接利用移动互联网的巨大浪潮切入特卖领域。比如2014年创立的Beibei.com,也推出了“限时秒杀”和“品牌清仓”的频道。商品还包括服装和鞋子,爱库存还打出了“清理尾货”的旗号,进一步瓜分了唯品会的流量。

当然,垂直电商在综合电商巨头面前还只是小打小闹,JD.COM闪购集团凭借庞大的用户群和资金优势,可以轻松打出特色销售牌。

最意想不到的是2015年推出的品多多。不到一年时间,用户数突破1亿。2017年,当阿里和JD.COM还在专注于“消费升级”的时候,拼多多就开始通过团折、二次分销、帮忙砍价、邀请、协助等方式,迅速扩大在微信流量体系中的影响力,获客成本极低。

拼多多的产品最显著的特点就是性价比高。剔除品牌、渠道、分销的溢价后,他们往往能以超出常理的低价销售商品。

此后,阿里和JD.COM迅速跟进,接连提供数百亿补贴,让这场“王者之争”格外激烈。

唯品会的优势正在被稀释,生存空间正在被挤压,所以我们进行了反击,扩大了——个品类,增加了depar的品类

而其他品类的商品似乎并不具备服装单品多SKU、高库存的特点,而且唯品会与淘宝、JD.COM等综合电商平台相比并不占优,综合电商之路很难走通。

所以,2018年年中,唯品会四处奔走,回归特卖领域,强调“做自己擅长的事情”。

在讨论核心竞争力的时候,有一句很有哲理的话:最难替代的核心竞争力,也是你的缺陷。你的能力可以复制,但缺陷很难模仿。

回归后,唯品会推出了“拼品快抢”、“最后疯狂抢”等折扣销售渠道,并推出了一款名为“拼品仓”的APP,算是唯品会销售模式的延续,即利用代购、中小批发商等“小B”群体帮助品牌解决尾货。

此外,美国零售折扣巨头T.J.MAXX在物流基础上开设线下门店,开始布局新零售。

“颠覆性创新之父”克里斯滕森在《创新者的窘境》中告诉我们,管理良好的优秀企业也可能失败,因为“破坏性技术”一旦问世,就会颠覆原有的商业模式,对企业产生致命的打击。

诺基亚错过了智能手机,所以它错过了一个时代。手机霸主跌下神坛,最终卖了自己。

当诺基亚前CEO约玛奥利拉在新闻发布会上宣布同意微软的收购时,他最后说:我们没有做错什么,但不知何故,我们输了。

当你还在纠结如何让马车跑得最快的时候,蒸汽机和汽车的出现彻底改变了整个游戏。

我们前面说过,唯品会是在品牌服装大量去库存的时代崛起的,但此后服装企业走向成熟,供应链效率提升,做去库存和特卖的竞争对手逐渐增多,使得唯品会的商业模式看到了天花板。

没什么重要事可说的唯品会,不仅很少加分,还因为不正当竞争和假货陷入信任危机,导致减分。

即使唯品会能继续保持不退不进的状态,也会有一种模式对其产生颠覆性的影响,比如C2M,让工厂直接与消费者对接,省去品牌、代理商、商场等中间渠道,大大提高品牌库存,降低产品价格。

电商巨头已经在布局C2M赛道,阿里推出了“超级工厂计划”和犀牛智能;JD.COM推出京西平台,同样瞄准普惠市场;拼多多发起“新品牌联盟”,采用C2M模式,联合品牌,打造爆款产品。

当然,C2M对技术的要求更高,大数据和人工智能要成熟。真正发展起来还需要时间,还有待观察,但这是趋势。

或许,唯品会现在考虑的是如何真正颠覆自己,从自己独特的经营道路上开辟一条新路。